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从战略澄清到选育用留闭环，为快速扩张期的集团搭建“战略—组织—人才—机制”的完整底盘。
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山东盛宝集团是一家多板块并举的集团公司，业务横跨制造、贸易与投资等领域。随着集团进入快速扩张期，业务版图持续扩大，原有的组织与人事管理模式越来越难以支撑多板块、多层次的经营需要：集团层面看不清各板块的人才家底，板块之间职责交叉、协同靠人情，核心岗位的选拔与晋升缺乏统一标准，管理层的精力被大量消耗在“人”的问题上。
立正咨询受邀介入，按照“战略梳理—战略定位—组织变革—体系建设”的完整链路，为集团搭建战略人力资源管理体系，让“战略—组织—人才—机制”第一次真正形成闭环，为集团下一阶段的扩张准备好组织与人才底盘。
集团战略停留在高层口头共识，各板块没有承接战略的目标与地图，干劲不小、方向发散。
板块之间、部门之间职责界面模糊，出了问题互相推诿，协同成本居高不下。
考核指标与战略脱节，轮流坐庄、平均主义，考核结果既不能服众也无法应用。
关键岗位依赖个别能人，后备无人、选拔无据，人才流失一个就震荡一片。
多轮战略工作坊，把高层的战略意图变成全集团共识的战略地图。
集团—板块两级架构重设计，部门职能与岗位说明书全面梳理。
以岗位价值评估为基础，搭建与绩效挂钩的薪酬激励框架。
九宫格人才盘点，建立关键岗位继任计划与后备培养地图。
与集团高层逐轮对齐，输出战略地图与年度关键任务。
两级架构与“三定”方案落地，权责界面一次讲清。
任职资格、考核、晋升等制度文件成套交付并宣贯。
顾问驻场带教 HR 团队与各板块管理者，确保机制跑起来。
权责界面清晰，板块协同从“靠人情”变为“靠机制”。
任职资格与晋升通道全面建立，竞聘上岗有章可循。
绩效指标与战略目标层层挂钩，考核结果刚性应用。
关键岗位继任计划落地，后备人才进入培养通道。
注：项目成效以客户验收口径为准，更多细节欢迎来电交流。
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