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集团管控

2021-08-14 01:39:41

集团管控是指集团公司通过对子公司采用管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式,使集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。

那么在集团管控中如何做到既能让母公司充分行使权利,对子公司施加必要影响力,又可以使子公司高效决策、管理和经营呢?

在这里我们将管控分成两种,一种是通过控制企业内部事务管理过程实施控制的管理型集团管控,另一种是通过公司治理结构实现对子公司的影响,进而实现控制的治理型集团管控。

 

一、管理型集团管控

常见的管理型集团管控以分集权的程度主要分为财务管控、战略管控和运营管控。

1.财务管控:

是一种倾向于分权的管控模式,集团公司只负责子公司的财务和资本运营工作,并以财务指标对子公司进行管理和考核。一般来说集团公司会直接派出人员担任财务总监,全面负责子公司的财务管理工作,代子公司进行融资;并要求子公司的资金集中存放到集团公司的账户上,根据需求由集团公司审批后使用。

2.战略管控:

是一种相对集权的管控模式,集团公司以战略规划进行管理和考核,通过财务控制、战略规划与控制和人力资源的方式完成子公司的管理。在这种模式下集团公司依法委派董事、监事等公司治理结构人员,决定或间接决定总经理、副总经理等高级管理人员的任免和薪酬,并对经营层及其他人员实施绩效考核。

3.运营管控:

是一种高度集权的管控模式,集团公司通过组织系统、动态管控系统和静态管控系统的运作,完成对分子公司的管理与控制。

(1)组织系统通过设立集团公司的职能机构,明晰集团公司职能部门以及子公司相应的职责权限来实现;

(2)动态管控系统则以集团战略目标为导向,分解成年度经营计划,通过全面预算进行资源配置,最终以业绩管理实现对子公司的过程与结果的控制;

(3)静态管控系统主要是指集团公司对子公司的人事控制、财务控制、权限控制、信息控制等四个方面的静态管理。

在这种模式下集团公司将子公司各项重要的权限掌握在手中,自己成为子公司的“大脑”,让子公司成为集团公司的“手”。

 

二、治理型集团管控

 

与以直接控制为主要特征的管理型集团管控不同,在治理型集团管控中,集团公司作为子公司的股东,可以通过子公司的公司治理结构,充分利用股东权利,进而实现集团管控目标。

1.股东(大)会是公司的权力机构,集团公司作为子公司的股东可以通过行使表决权,进而控制子公司经营方针和投资计划,董事、监事任职,财务预决算方案,公司章程等重要事项。

 2.通过股东(大)会对董事会、监事会工作报告的审议批准权,对董事会、监事会的工作提出意见和要求。也可以通过集团公司委派的董事影响子公司经理及其他高级管理人员的选任等事项。

 

三、管理型集团管控与治理型集团管控的差别

管理型集团管控与治理型集团管控的本质差别是主体之间的关系。

在管理型集团管控模式下,集团公司与子公司是有层级关系的管理者与被管理者,集团公司权利集中,子公司在管控下只有执行权。在这种模式下,集团公司管理幅度较大,会造成决策缺乏专业性和效率,子公司被动执行,积极性和灵活性不足。

在治理型集团管控模式下,集团公司与子公司是没有层级关系的股东与公司。集团公司根据公司治理结构实施管控,将有限的决策资源聚焦于公司重要事项,提高管控的有效性。


企业在集团管控中可能面临的困惑

  • 管控体系建设零敲碎打,还未建立系统的集团管控体系,集团战略落地没有系统的支撑;

  • 战略导向的管控体系缺位,内部资源配置无序,整体效率低下;

  • 先有子、后有母,集团管控能力先天薄弱,集团层次多、总部文职化、空心化,总部缺乏控制力;

  • 集团管控价值基础薄弱,管控利益关系未理顺,依靠行政手段管控,管控激励机制不健全;

  • 并购重组后,无法有效、深度整合;

  • 多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控;

  • 对子公司无法形成一套有效的管控体系,无法形成可支撑高速发展、可复制的管控模式……


立正咨询可以做什么

通过充分的调研、分析与论证,明确集团总部的定位;根据下属组织的所有权结构、规模、成熟度等确定治理结构和管控模式,明确各事业部、分(子)公司的核心管控权限,对财务、人事等关键管控流程进行重组和优化,以保证整个集团在预定轨道上稳步前进。

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帮助您实现的价值

  • 形成基于治理 + 控制 + 宏观管理三维度设计的管控体系,实现集团价值最大化;

  • 形成母公司针对不同子公司的高差异性角色的个性化管控体系;

  • 集团总部与下属事业部、分(子)公司权责明确,向上承接集团战略,向下引领各个管控子体系;

  • 实现兼并重组、多元化经营类业务的有效整合。


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